این موضوع که چه چیزی موجب شکل‌گیری یک فرهنگ بسیار قوی در یک شرکت می‌شود، موضوعی بسیار پیچیده است، اما این موضوع درواقع با یک رفتار بسیار ساده آغاز می‌شود که در این مطلب به آن اشاره می‌کنم.
تابستان سال ۲۰۰۰ بود و من هم داشتم زندگی خودم را می‌کردم.
تازه‌وارد دهه دوم زندگی خودم شده بودم و در مرکز شهر نیویورک در یک موسسه غیرانتفاعی فعالیت می‌کردم و در آنجا مسئول سرپرست یک تیم کوچک بودم. من شغل خودم را دوست داشتم، نیویورک را دوست داشتم. زندگی خیلی خوبی بود.
اما به‌یک‌باره همه‌چیز تغییر کرد.
مدیر دپارتمانی که زیر نظر آن تغییر می‌کردم، اکنون دیگر یک مربی بزرگ‌شده بود و به‌یک‌باره سازمان ما را ترک کرد. فردی که جایگزین وی شده بود، نامش “جَک” بود. جَک ازلحاظ رفتاری درست نقطه مقابل رئیس قبلی ما بود: بیشتر به نظر می‌رسید بیش از هر چیز روی نکات منفی تمرکز و تأکید داشت و کسب رضایت وی بسیار سخت و طاقت‌فرسا بود.
البته تصور نمی‌کنم که جَک از ما متنفر بود، اما گاهی این‌گونه به نظر می‌رسید – چراکه همیشه فقط و فقط به‌اشتباه‌های ما اشاره می‌کرد و هیچ‌وقت ما را برای کارهای درستی که انجام می‌دادیم، تشویق نمی‌کرد. این‌گونه روحیه ما هم برای ادامه کار از بین می‌رفت.
چند سال بعد من هم جابجا شدم و به اروپا رفتم و به‌عنوان مشاور شروع به همکاری با چند شرکت بین‌المللی مختلف کردم. درحالی‌که تحقیقاتی را در رابطه با رضایت کارکنان و فرهنگ شرکت انجام می‌دادم، با گروهی از کارکنان حرفه‌ای سازمانی در حوزه‌های مختلف هم مصاحبه‌هایی را انجام دادم و متوجه یک اعتراض و شکایت شدم که به‌طور مکرر در بین آن آن‌ها تکرار می‌شد.
احساس می‌کنم قدر و ارزش من را نمی‌دانند.
برخی از کارکنانی که با آن‌ها مصاحبه کردم به من گفتند که سرپرست‌های آن‌ها خیلی سریع در تذکر دادن و یادآوری کردن اشتباه‌های آن‌ها اقدام می‌کردند، اما تقریباً هیچ‌وقت تمایلی به یادآوری نکات و کارهای مثبتی که انجام می‌دادیم نداشتند.
چیزی که درواقع هر کارمند در آرزوی آن است
در طی سالیان متمادی، من مشاوره‌های زیادی را با شرکت‌های مختلف، کوچک و بزرگ، انجام داده‌ام. این موضوع که چه چیزی موجب ایجاد یک فرهنگ‌سازمانی بزرگ و قوی می‌شود، موضوعی بسیار پیچیده است. اما من قویاً باور دارم که شکل گرفتن چنین فرهنگی با یک‌قدم ساده و کوچک آغاز می‌شود:
صادقانه افراد تحت رهبری خود را موردتمجید و ستایش قرار دهید.
آن‌ها را تحسین کنید. زمانی لایق هستند، به آن‌ها اعتبار دهید. به آن‌ها بگویید، “کارش را به‌خوبی انجام داده است.” هر اسمی که دوست داشته باشید می‌توانید برای این رفتار انتخاب کنید – و مطمئن باشید بازخورد آن را هم دریافت خواهید کرد.
بیشتر به این موضوع فکر کنید. اگر مثلاً یکی از سرپرست‌ها یا افراد ارشد در سازمان شما چیزی مشابه به گفته زیر را به شما بگوید، چه عکس‌العملی از خودتان نشان می‌دهید:
آهای . . . .، یک دقیقه وقت داری؟ می خوام چیزی بهت بگم. می دونم که خیلی این موضوع رو بهت نگفتم، اما دوست دارم بدونی قدردان حضورت تو این مجموعه هستیم. طوری که با اون (مسئله، پروژه یا مشتری) برخورد کردی، فوق‌العاده بود. واقعاً شاهد کیفیت صلاحیت تو بودم و متوجه هستم که چقدر برای سازمان ما ارزشمند هستی. دوست دارم کارهای بهتری ازت ببینم.”
به نظر شما چطور است؟ انگیزاننده است؟
البته امیدوارم منظور من را به‌اشتباه نگرفته باشید. هدف من تملق و چاپلوسی یا تمجید بدون پشتوانه فقط به‌منظور ایجاد امید واهی در فرد مقابل نیست. همه ما به‌خوبی می‌دانیم که قرار گرفتن در جایگاه دریافت‌کننده یک تمجید و تحسین کم‌عمق و سطحی چه حال و حسی به آدم می‌دهد. تعریف‌های سطحی فقط و فقط آدم را به شک و سؤال می‌اندازد که “چی از من می خوان؟ منظورشون چی بود؟”
اما فراموش نکنید که هرکسی به‌هرحال برای کاری شایسته تقدیر است. تمام افرادی که در زیرمجموعه شما مشغول به کار و فعالیت هستند، در یک زمینه‌ای استعداد دارند؛ این وظیفه شماست که آن استعدادها را ببینید، و آن‌ها را منصه ظهور برسانید.
مزایای تمجید و ستایش کردن از کارکنان
اگر زمان کافی برای تقویت مثبت و واقعی کارکنان خود صرف کنید، منظور ستایش صادقانه برای تلاش‌های انجام‌شده از طرف آن‌هاست، شاهد مزایای زیر خواهید بود:
۱- کارکنان شما احساس مهم، بایسته و ضروری بودن پیدا می‌کنند
برگردیم به جریانی که در ابتدا آن را تعریف می‌کردم. نقطه مقابل جَک رئیس وی آقای لارسن بود.
آقای لارسن (که همواره می‌گفت او را جان – با اسم کوچک – صدا کنیم) مدیرعامل سازمان بود و اعتبار بسیار متفاوتی در مجموعه داشت. بجای نظارت کردن بر رفتار حدود ۳۰۰ نفر کارمند، تنها در هر دوره یک‌ساله‌ای که از کار کردن ما در سازمان می‌گذشت، با ما ملاقات را ترتیب می‌داد. اغلب می‌نشست و چیزی در حدود ۵ یا ۱۰ دقیقه به صحبت کردن با ما می‌پرداخت و باعلاقه شخصی که نسبت به هر یک از ما نشان می‌داد، موجب شگفتی ما می‌شد.
حتی به نحوی، او سعی کرده بود که نام کوچک هر یک از ما را هم یاد بگیرد و هر بار که در راهرو از کنار یکدیگر عبور می‌کردیم، با نام کوچک ما را صدا زده و با ما احوال‌پرسی می‌کرد. “هِی، سَلی، چه خبر؟ همه‌چیز خوب پیش میره؟”، “میکاه، تو جلسه دیروز ارائه خیلی خوبی داشتی، آفرین!”
همچنین آقای لارسِن، یا همان جان، هر وقت که به او نیاز داشتیم، به‌قدر کافی برای ما وقت می‌گذاشت و با ما صحبت می‌کرد. به‌طور خلاصه می‌توان گفت که با تمام این‌کاره‌ای کوچک درواقع احساس مفید بودن و باارزش بودن را به ما انتقال می‌داد.
نکته اصلی که باید به یاد داشته باشید: اصلاً تمایل دارید که اعضای تیم شما با اشاره شما دست به هر کاری بزنند؟ شاید برای این کار فقط و فقط به چند دقیقه در روز زمان نیاز داشته باشید، اما قول می‌دهم این چند دقیقه ارزش داشته باشید.
